以下是亿欧现场整理的尚层装饰董事长林云松

家居家装产业创新论坛在北京新世界酒店隆重开幕，本次会议主要围绕渠道下沉、供应链创新、新零售、新技术、赋能商业新时代等核心主题展开深入讨论。

论坛期间，顾家集团副总裁毛新勇、万华生态板业创始人郭兴田、尚层装饰董事长林云松、全屋优品创始人周志胜、打扮家总裁崔健、易日通供应链总经理杨登亮、一兜糖家居创始人徐红虎、丽维家创始人兼CEO周宇翔、橙家CEO王睿、派的门总经理谭萍等多家知名企业创始人及高管，以及联创永宣管理合伙人高洪庆、分享投资联合创始人兼大居住基金主管合伙人崔欣欣、沸点资本创始合伙人姚亚平、不惑创投创始人李祝捷一线投资机构负责人齐聚一堂，大家带着各自宝贵的经验和感触，在大会现场展开了精彩演讲。

尚层装饰董事长林云松在主题为“别墅装修供应链探索”的主题演讲中，分享了自己在细分市场的一些经验和看法。以下为演讲核心内容：

1.这个事情即使做一百年还有很大的优化空间，现在还处于早期粗犷的阶段：不同的品类用不同的解决方案，很难用一刀切的方法应用在整个供应链。

2.家装、家具、软装行业的边界越来越模糊，从原来卖产品到经营人的过渡，我们的战略也是如此，我们看重的最有价值的就是客户的人群，因为他们全部都是高净值人群。

3.专业未来越来越细分，但是规模公司越来越多，各个品类都有自己的规模化公司，在这样好的时代，在这样好的领域里，我们持续的专注，持续的探索，为我们的客户创造更大的价值。

以下是亿欧现场整理的尚层装饰董事长林云松的演讲速记：

刚才听了很多嘉宾的分享，非常有收获！

我换一个角度，从微观的角度或者是更加细分的市场角度跟大家交流一下别墅装修供应链，别墅装修是非常窄的市场，但是由于我们很有幸在中国巨大的市场里面，虽然市场相对窄小，但是规模也可以很大的，别墅装修有自己天然的属性，与我们今天很多嘉宾面对的人群不太一样，面对这样的人群，我们究竟怎么提高供应链效率？怎么做供应链？

供应链都跟常规意义上讲的供应链正好相反，既然聊供应链，单一品类肯定效率更高。别墅装修有极度个性化，基本上都是量身定制，从户型、风格、客户喜好似乎很难标准化，我们曾经探讨过我们能不能做出所谓的标准化或者是套餐的概念，经过很长时间的研发，最后面向客户的时候站不住脚，最后我们放弃了这样的想法。也许我们就要反方向做，大家都在做标准化，我们只能做更加个性化、更加定制化，这也是别墅装修的特点，也是供应链的特点。

第二，还有一个特点，别墅就相当于一个微型小建筑，跟一栋大楼没有本质的区别，涵盖有建筑、园林、设备、舒适系统等等，这样涉及到的品类非常丰富，相互之间的衔接和技术要求又非常高，这也是跟一般的家装有很大的不同。

第三，由于别墅是一个很窄众的市场，服务又是极高端人群，获客成本很难或者是很难做到规模化，因此企业就很难做到规模化，做供应链就更难做到规模化，这是目前我们面对这样市场的难题，面对别墅装修供应链的特点，又要结合我们自己的思考，企业的定位十二年来就没有变过，一直专注于别墅，专注私宅的领域，刚才有嘉宾也讲到了这样的市场太大了，只要切一小块持续专注下去一定就会有收获，我们一成立就面对这样的定位，我们只能持续做好我们的作品，才有生命力。

第一个原则，做供应链是一样的，初衷不能变，要更好实现我们的作品，如果不能实现作品，这样的供应链一定是不成功的，更多地体现的是商业价值，会削弱我们的设计价值。

第二，一定要提升整体的品质和效率，如果不这样，即使带来更大的商业利润也很难可持续，这是第二个原则。

第三个原则，我们要给客户更高的性价比，很多人认为别墅业主不在乎价格或者是对价格不敏感，其实任何人都是有共性的，成功人群会更加理性的去消费，这种概率比一般人群要更大一些，他很在意性价比。

这是我们公司一直在研究供应链领域之后，总结的三个初衷，初衷不能变的，按照这样的初衷我们去衡量所有的供应链，以及应该怎么样开展，刚才把市场细分的特点，包括我们的想法，究竟怎么来做供应链做一个简单的阐述。

面对这样的问题，我们究竟怎么做？也是经过很多年的探索，现在我们的供应链团队还在发展初期，我们也一直坚持说“只是刚刚起步”，因为这个事情即使做一百年还有很大的优化空间，现在仅仅是十来年的时间，还处于早期粗犷的阶段：不同的品类用不同的解决方案，很难用一刀切的方法应用在整个供应链。

根据这样的特点，我们进行了简单的分类：第一类是别墅的机电设备，这是别墅特有的设备；供暖设备、新风系统、智能设备，也是很大的市场模块，这一模块跟我们的施工又非常的紧密，要预先走管道、订制木作；第三，类就是标准建材类，比如说瓷砖、地板、洁具等等。最后涉及家具软装类，每一个市场都是一个巨大的市场空间，每一个领域都有上市公司，这也是非常庞大的体系，根据我们的初衷，根据这样的分类，我们认为要往前探索，第一步就是机电设备阳光和风雨。

传统装饰公司基本上是找一家设备集成商，可能拿20%的提点就可以，所有的设计、售后、安装都由这家公司来做。我们发现每一个城市真正的设备集成商发展成规模化的非常少，很多都是以夫妻店的形式或者是很小的公司代理一两个品牌，就开始设计、安装。

经过这么多年我们发现这样做有很多的弊端：

首先，整体效率非常低，有无数的交通成本和对接方案成本；第二，售后保障也很差，本身的生存竞争力也不一定强。

根据这样的现状，以及刚刚所说的初衷，我们决定自己来做统一的设计、统一的施工安装、统一的售后保障，这也是非常大的挑战。于是我们在两年前跟一家非常专业的公司，我们对创始人对也非常了解，我们合资成立了一家机电公司，去年是第一年开展业务，今年大概收入是1.5亿元，这在全国设备集成商中做私宅设备集成商的公司中，还算是不错的营收规模。

优势在于跟我们施工的紧密程度，因为和标准产品不同，标准产品直接安装即可，但是由于涉及大量的管道、电线、水管以及设备，跟我们的工程就会衔接的非常紧密，跟设备衔接的也会非常紧密，显然符合我刚才所讲的第二个初衷，一定要提升品质和提升效率，原来一个分公司，我们大概有四、五家设备公司给我们服务，每一家可能就要四、五个人，这个团队就要二三十人，现在我们一个分公司只要几个人，因为它很多资源跟我们是一样的，跟我们施工安装、项目管理有很多的重叠，这样也反而提高了竞争力，这是第一个品类。

第二点就是我们的售后，我们会有专业的团队给老客户提供定期的保养和维修、维护，一个别墅特别像更加固定的不能动的豪华汽车，汽车每五千公里就要保养，别墅也一样，我们开展了业务升级，延伸出了售后增值服务，去年年底刚开展，今年就为一千位老客户进行了服务，也收到了客户高度的评克服重重困难价。

我们在研究供应链的时候不是简单解决一个问题，要通过这一个问题能解决多个问题，不仅带来更高的商业回报、提升品质、提升效率，同时提升整体业务的竞争力，形成真正的壁垒。我们越来越感觉它是我们这两、三年或者是跟别人形成非常大差异化的很重要的原因，我们在这一块要持续的投入，这是刚刚所讲的第一个品类；

第二个品类定制木作，最难的一点就是设备，与工程非常紧密，需要根据现场的尺寸、根据设计风格再做细化设计，再做量身定制的生产和安装。

拿北京公司举例，北京一个公司有50个合作伙伴跟我们合作，我们经常看到这些人加班加点，虽然他不是我们公司的人，但是整体的效率太低了，经常一个方案由两三家、三四家出方案做报价做对比，最后客户选来选去选一家，意味着那两三家就白做了。这个团队比刚才提到的设备服务团队更大，北京公司就有50个人，几家公司加一块差不多就是50个人，还是本着我们的原则，设备还满足我们第三个初衷就是提高更高的性价比，因为设备类和定制类，价格可高可低，某某品牌单价多少一平米，型号非常清楚。

从这个角度来讲，一定要让自己来控制，使价格透明化，我们现在在设备类市场的价格非常有竞争力，因为我们不是靠单一品类获得高利润，我们是靠整体的规模和整体的其他品类的带动来产生利润总额的增加，客户选择我们设备类的比例是非常高的。

木作类也属于定制类，只要涉及到定制就很难透明化，供应商的价格很难控制，我们跟供应商重新分工，不代表我们自己要做工厂，我们只会做贴近客户、贴近服务的事情。从设计到施工，跟木作的工厂就会重新分工，品牌还是别人的品牌，我们也不会做自己的自营品牌，整合行业内专门做高端的木作工厂，由我们重新分工，我们自己来做设计，销售不需要他们来做，他们只做生产和安装。

第二个就是统一设计，跟我们的主创设计师、木作设计师衔接效率非常高，供应商50个人就变成目前的7、8个人就能解决，7、8个人就干了以前50个人可以做的事情，虽然那50个人不是我们的人，但是羊毛一定出在羊身上，最后就是统一实施。通过这样的改良，一是我们的毛利率更高，我们承担的职责更多；第二就是效率、品质提高了很多；第三，也是最重要的，整体的性价比得到了保障，这是第二类。

第三类就是家具软装类，跟当地经销商合作，第一个初衷要实现作品，一个空间能不能实现作品，最关键的就是家具和软装、艺术品，而不是装修本身。我们国内目前总体上的设计、研发、制造跟欧洲还有很大的差距，所以我们只能从欧洲和美国直接采购，通过直接采购降低了采购成本，并且为我们的设计师提供更好的选择可能性，同时提高了我们作品的含金量。由于有更大选择的空间，让更多的设计师更加容易的做出产品，这就是我们每年那么多的作品被杂志、站刊登的一个核心原因。

供应链的解决思路，不能在单点上解决单点的问题，一定要从整体的战略出发、整体的定位出发、初衷出发，然后选择不同的策略，这样有可能会更有持续性，这是家具软装类。

总之，我们跟客户距离的越近的地方我们越要全力克服，不会采取外包，也不会采取跟第三方平台合作，会把这一块做的相对“重”一些，这就是我们整体的逻辑。

我们的库房也很有意思，我们做了两年多的时间，目前从欧洲采购一两个亿，这个在国内家居行业里规模也不算小，但目前还没有对外，未来也会把这个业务有可能对外开放。

最后一类就是标准类，目前只是通过集约化、规模化减少产品供应商的数量，能够采取集团战略合作的就通过集团战略合作，这个也是在一步步的推进，大致就是这几类。

最后一个就是我们目前内部在研发的线上的系统，也是我们内部的供应链平台，既要满足客户个性化，又要提高内部的效率，线上和内部的信息化平台就非常重要。通过技术团队持续的开发，如何让设计师可以更简单的选择到自己想要的产品，而且这些产品不是简单的，不是假的，不是虚拟的，是能够直接下订单的，能够有落地服务的，基本上属于这样的体系。

我们面对不同的领域也会非常艰难，我们要一点点探索，好在市场是公平的，不管是好还是坏似乎对我们的影响更小，我们可以更加专注的投入自己的事情。

这次非常荣幸我也很少参加这样的活动，亿欧一直对我们很关注，去年给我们的家装排名到前三名，我们觉得评价很公正，为了回报亿欧，一定要参加，时间关系不再细讲，未来高端家装供应链，我们认为高端的建材、家装公司或者是装修公司一定是一个重要的渠道来源，一定不再是建材唯一的通道，我相信这个未来随着变化一定会越来越明显。

第二个建材、家装、家具、软装行业的边界越来越模糊，从原来卖产品到经营人的过渡，我们的战略也是如此，我们看重的最有价值的就是客户的人群，因为他们全部都是高净值人群。现在我们已经积累一万多户高端人群家庭，没有一项服务能够跟客户高度的私密化，他的小孩年龄、他的喜好是最完整的，这样的人群如何变成终身的关系，终身服务的可能，这是我们一直在追求的，再过十年、二十年，我们才有资格成为这样的公司，不再是卖单一的产品，装修的项目，而是我们多了一个人群，多了一个客户，希望我们会成为这样的公司。

我们相信专业越来越细分，未来修屋顶的都是一家专业的公司，刚才我们的投资公司也讲了，一定是这样，修草皮的是修草皮的公司，

修防水的是修防水的公司，但是规模公司会越来越多，各个品类都有自己的规模化公司，在这样好的时代，在这样好的领域里，我们持续的专注，持续的探索，为我们的客户创造更大的价值，谢谢。

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