国美百亿并购整合换来四大皆空

国美：百亿并购整合换来“四大皆空”？

2008年 情人节 当天，国美收编了最后一个家电连锁零售业的地方诸侯 占据山东多年的三联商社。至此，中国家电连锁零售业的跑马圈地用时4年终于棋至中盘，国美、苏宁的双寡头竞争格局已彻底构成。目前国美以1200家门店的超大规模握有中国家电市场18%的市场份额。排在行业第二位的苏宁具有650家门店，门店数目和销售额仅为国美的55%。国美副总裁何阳青公然宣称，全国重点市场中， 除南京以外，国美已没有什么地方不占领先地位的了。 但是，在版图高速扩大的背后，国美恍如并没有 消化 迅速膨胀后的资产并使之运营良好，并购后单店利润着落、整体盈利能力受挫、内部管理亟待提升、渠道控制力削弱等 整合综合症 使人不免担心国美的百亿元并购换来的不过是个 四大皆空 的难堪局面。 整体盈利能力受挫 业界早已习惯了用 超常规 来形容国美近几年的发展。2005年国美电器曾以每天开设一个新店的速度向2三级市场扩大。虽然陈晓在并购大中后豪言 国美并购大中是必定结果，由于在这1行业，只有国美这样的资本巨头有如此规模并购和整合的能力 。但是3年内耗资近100亿元前后收购7家家电连锁公司，必将带来盈利的着落和管理的负担。 但是，从国美和苏宁之间的事迹比较中，却可以读出些许国美整合带来的 负面效应 。2007年上半年，国美电器收入总额211.57亿元，净利润3.95亿元；苏宁电器收入总额189.83亿元，净利润5.78亿元。苏宁的盈利能力明显胜过国美。 单店利润着落 由于国美永乐点资源重合、永乐上市前后的收购和国美2003 年以来过于激进的开店速度，致使了全部国美系存在大量低绩效的门店。整体而言，国美的店铺质量偏低，永乐在上海之外的店铺质量更差。因此，国美在2006年关闭了43家低效门店后，去年上半年又关闭了201家。在大量关闭低效店铺并承担损失的过程中，虽然下滑幅度大为减缓，但是其经营绩效指标同比照旧下滑（见表2、表3）。 据统计，国美的单位面积销售额已从上市之初的37570元/平方米，下降到2005年的25900元/平方米，到2006年中期进一步下降到20400元/平方米；毛利润率从2004年的13.3%下降到2006年中期的13%；经营利润率（息税前利润/销售收入）从6%下降到3.4%；净利润率从3.7%下降到2.7%。目前国美仍面临较大的门店调解压力，其旗舰店只占门店总数的5%。 2005年，由于竞争加重和点增加的摊薄效应，永乐分店每平方米销售额下落了2.8%，毛利率也着落了0.6个百分点，至6.9%。大中虽然近年来一直保持稳步发展，在北京位居龙头，于2006年挤入商务部统计的连锁行业30强。但是目前各大门店都在北京扎堆，利润难以提升，况且36亿多元的并购价比实际价值高出10多亿元。 内部管理亟待提升 有专业人士指出，国美的非理性扩大已使其患上 肥胖症 ，相应的管理难以跟进，各门店之间单独进货、单独定价，使供货商的谈判对象并没有减少，交易成本难以下落，部份地区的供货商曾联合谢绝向渠道商供货。2006年国美并购永乐时，家电协会秘书长姜风就称国美并购永乐恐怕会衍生寡头垄断，必定造成重量不重质的现象。 而且，国美人员活动之高历来是业界公认的，连高层都没法幸免，其间乃至包括2005年2月辞任履行董事的张志铭（黄光裕妹夫）和早在1993年就加入国美的创业元老何炬。 随着门店数量的增加而意想到人力资源储备问题日益严重的国美，虽然5年前就开始推出了 蓄水池工程 、 店长工程 和 1+1 接班人计划等措施，但在国美长时间养成的狼性文化氛围中，这些举措的效果其实不尽如人意。 据现任今麦郎食品有限公司人力资源部总监虞翔在一次与媒体对话中公然泄漏： 我在国美电器负责人力资源行政时，需要大量店长，我们研究了从销售人员渐渐升到组长，再升到主任，最后再升到店长大概需要3~5年时间，所以在全国专门弄一个黄埔军校，叫做 蓄水池计划 ，建立几个点：沈阳、重庆、西安、南京、武汉，在学校招聘，第一期招100人，我们建立了很详细的培训计划，先拉到北京做培训，感受公司的范围、气势，然后放到店里，争取三年培养成店长，5年能够培养成副总经理。但两年的时候就走了一大半人，跟他们进行离职面谈时，他们说干得太辛苦。 另外，国美在家电连锁领域的战略创新也其实不顺利。黄光裕于2005年12月在沈阳高调推出的高端家电连锁品牌 鹏润电器日前也已悄然变身大众化的国美。曾计划3年内开出30~40家门店的鹏润电器的折戟沉沙，无疑也标志着国美电器的一次战略转型的失败。 此次国美刚刚收购的三联商社更是一个负担很重的企业。S商社是山东仅存三家还未完成股改公司中的一家。S商社公布的2006年度年报显示其净利润同比着落95.1%，而2007年一季度更是亏损。近三年，S商社的业绩上演的是一场高台跳水，2004年至2006年公司主营业务收入分别是22.9亿元、20.8亿和17.9亿元，净利润分别为3562万元、2371万元、116万元。且三联商社对渠道产权缺失，130余家门店中95%以上的产权归属三联团体，即便记在其名下的店铺，经营也遭到三联团体的严重制约，势必给国美业务整合带来更大困难。 而国美电器2007年3季度财报显示，销售收入到达303.19亿元人民币，增幅为70.46%；但是单店销售额增长只有0.76%。换言之，2007年国美电器本身业务的增长开始乏力，国美与永乐合并的协同效应、范围优势并未发挥出来。 反观在国美强大压力下的苏宁，则在近年来对组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上进行了高额投入，甚至于在专门央视投放了此方面广告以宣扬本身的管理优势，而苏宁高层动辄挂在嘴边的话就是 价值战比价格战更重要 。 渠道控制力削弱 国美电器凌厉进取的扩大，和黄光裕的强势风格在业界有 价格屠夫 之称。生产商也是敢怒不敢言。国内家电连锁企业占用供应商货款，靠应付账款扩大的模式被称为类金融的生存模式。以国美为例，店内商品平均30~40天售出，但要3~4个月后才会支付供应商货款，中间无偿占用了供应商货款80天左右，这80天就意味着国美每开一家新店平均可以带来1.2亿元的经营现金。 2006年，国美来自供应商的收入从2005年的4.93亿元大幅增加到9.29亿元，增幅高达89%，而付款时间则从2005年的112天，进一步延长到2006年的135天。 这组数据无疑狠狠地触动了家电生产企业早已羸弱不堪的 神经 ，厂商纷纷表示，厂家自建渠道之路一定要走下去，否则就会全部为连锁商掌控。 海尔、格力、3星等国内外大牌厂商都与国美产生过纠纷，在自建渠道方面一直保持强势的格力也曾因此与国美 闹翻 ，重新进入国美后，其并未放弃对本身渠道的巩固，各地专卖店建设仍然按计划进行。 企业战略专家、北京大学经济社会学博士姜汝祥认为，国美的价格模式与国际上的做法不可同日而语。在他看来，国美的 天天低价 是通过将缩减本钱的压力转移到供应商身上实现的， 国美单纯依靠圈地范围，以价格为中心，更多是在钱上下工夫，而不是在供应链上、相应的经营流程上下工夫，逼得供应商偷工减料，或想办法去做一些概念。 而像沃尔玛等大零销商的挤压方式则会致使制造业的变革。沃尔玛在采购上变革，在供应链上对厂家实行标准化影响，使得全球全部制造业的创新能力提高了大约30%左右。很多厂家正是通过保持与沃尔玛的密切合作伙伴关系，最大限度地降低成本、提高了市场反应效力。 世界一流的公司对合作伙伴的要求非常高，不希望与世界三四流的服务商合作。2006年5月，全球最大零售企业之一的百思买收购中国家电业内排行第四的江苏五星电器，正式宣布进军中国市场。相比目前渠道商压榨厂商的普遍现象，百思买 先付款后进货 的经营情势似乎更适合家电生产厂商的胃口。同时，百思买规定商家也可以不交进场费，而这些名目繁多的费用正是目前传统家电连锁企业最大的利润之源。国内家电制造商们对百思买寄以厚望。 随着百思买等世界大零售企业的进入，若国美不及时进行变革，用大把钞票买来的市场份额势必被优良的服务所蚕食。就像当初家电连锁击败老百货渠道一样，随着外资制造者更多的进入中国，中国家电连锁市场将演绎出更加复杂多变的局面，而这一切未必都在国美的掌控当中。 正如三星经济研究院首席研究员邱罡所言，虽然短期内还看不到巨大危机，但是国美目前首要的事情就是提高整体运营管理水平，下降经营本钱，提高单店质量和盈利水平，打造旗舰店。资本扩大必须建立在稳定运营之上，否则难免 后院起火 而致功败垂成。 （来源：首席财务官 作者：孔洁珉）