企业裁员内部应对法则

　　由美国次贷危机所引发的金融海啸正势不可挡地向全球漫延，主要经济体均遭到了沉重的打击。经济增速明显放缓乃至负增长，失业率激增，能源价格狂跌，企业倒闭……，1时间，人心惶惶。为了在危机中能够成为度过难关的“剩者”，企业纷纭各显神通，以求自保。迫不得已也罢，顺手推舟也好，裁员已是很多企业的现实选择。所谓“纵然于心不忍，也只能勇士断腕”。对此笔者认为：金融海啸，危机4浮；企业裁员，需谨言慎行。必须要“行”的时候，也要做好进程沟通，将隐性本钱降到最低。

　　企业裁员本钱包括显性与隐性两部份，显性本钱主要是企业为裁员所支付的补偿金等，容易计算；而隐性本钱包括裁员给员工所带来的心理影响、对员工虔诚度的影响及对企业美誉度的影响等，不容易计算但对企业的影响非常深远。而消除隐性本钱最好的方法就是沟通，通过良好的沟通不但可以停息争议，乃至还可以为企业赢得美誉。

　　运筹帷幄，做足沟通准备。

　　通常企业裁员分为几种类型：1是出于本钱压力所进行的经济性裁员，多出现在企业运营不理想或经济滑坡时期；2是出于战略调剂而进行的结构性裁员；3是针对人力资源质量提升而进行的优化性裁员。其中经济性裁员与结构性裁员由于触及面广、影响面大因更需谨慎。此次由金融危机所引发的裁员浪潮则多数是由于产品需求下降、企业本钱压力加大、资金活动性受限所引发的经济性裁员。企业在进行这类裁员决策时最忌头痛医头脚痛医脚，需要系兼顾划。

　　第1，进行战略梳理，明确战略调剂思路，根据战略的要求进行裁员计划。

　　1方面，历史证明，经济衰退期正是行业整合的关键期。有实力的企业会在紧缩开支，以期“将冬季的坚果支持到春季”的同时，乘机“该出手时就出手”，以低廉的本钱完成资源的整合，进行产业结构的优化与调剂，在战略梳理的基础上借助于裁员进行人力资源结构的优化。另外一方面，经济变化必定会经历波峰与波谷，对企业而言，不但要斟酌如何过冬，也需要斟酌如何蓄势待发，不然很容易经历在经济复苏时不能够及时调剂，乃至没有足够的人力资源来迅速适应市场需求的窘境。因此必须斟酌，根据战略的要求，哪些部门、业务单元最需要调剂，然后才能逐渐落实到岗位与个人。

　　第2，进行组织与流程的优化。

　　基于战略要求，根据裁员后的人员配置，进行必要的部门职能的重组、岗位架构、流程的重新设计很重要的。如果在这方面不做足准备，很容易造成裁员后员工莫衷一是，工作效力低下的局面。

　　第3，肯定裁员方案，包括原则，标准，组织机构，履行流程等。

　　除基于战略，落实流程，在进行裁员实行的时候还有1个基本的原则就是尽可能迅速。在计划与完成裁员工作之间的时间拖延越久，对人心理影响就越大，最好就是快速决策，解决问题，然后翻开新的1页。

　　固然，不是说缩减1项业务或部门，其所有员工就都被裁掉，有些很优秀的员工可以斟酌被调换到其他部门，也可能有些只是需要缩减编制。在这类情况下，就需要肯定1个具体的原则。

　　在这里不能简单地说以绩效考核结果作为标准。由于1方面很多国内公司在绩效管理和考核方面目前依然处于摸索和改进的阶段，很难拿出使人佩服的历史数据。另外一方面，平时的绩效考核的重点，也可能与未来的战略要求其实不匹配。因此需要找出新的方法。

　　首先应当是效力原则。通常情况下，会从两个维度具体分析：1是该员工过去1贯的工作事迹如何，是不是稳定延续。2是分析个人能力，看其能力是不是具有未来战略所要求的相应能力。主要是从未来该员工可以给企业创造的潜伏价值的角度去恒量。第2是公平原则。研究表明，认为企业裁员做到了程序公平的情况下，员工会相对理性地看待裁员。因此制定简单、易于理解的裁员标准是很重要的。这些原则可以帮助企业，留住核心员工和优秀员工，不能因裁员使企业重要人材流失。

　　第4，裁员补偿方案的制定：包括预算费用、符合法律要求的补偿，对被裁人员的抚慰工作等，这些都是员工非常关心的基本问题。

　　作为1个员工，在面对裁员时，首先想到的不是企业的雄图远景或潜伏危机，而是斟酌明天的日子要如何继续。具体的方案需要综合斟酌公司的文化、经济实力、法律因因素等多方面。可以选择法律规定的最低标准，也能够结合行业市场常规做法，最重要的还是斟酌企业本身的特点。比如可以设计1个相对优厚的员工离职计划综合菜单，包括离开的补偿、提早退休和健康保险、经济复苏时重新受雇的优先权、就业辅导与推荐等，给与员工更多选择余地和权利，鼓励员工主动离职，固然实行这类方法的条件是做好应对准备避免优秀员工的流失。这是1种相对人性化的做法，但是常常达不到企业终究的裁员目标，特别是在当前的世界性的经济增速放缓期，员工对未来寻求新工作的乐观程度会大幅降落，对重置本钱的估计较高，因此更不容易到达企业预期的效果。｛pagination｝

　　第5，可能产生问题及应对措施的分析与准备。

　　要清楚知道，裁员计划会影响到哪些人，谁将是重要影响者或支持者，可能会产生哪些不良影响等。1个基本的原则是尽可能不要让员工个人过量地承当由于公司发展而致使的后果。

　　针对行将离职的员工，他们主要的斟酌应当在两个方面，第1就是企业的认同度的问题，他们可能有1种被企业抛弃的感觉；第2就是对重新寻觅新的工作的预期。因此对企业而言可以从这两个方面寻觅解决方案，包括帮助员工正确理解裁员工作的必要性，给予员工公正的评价，提供就业辅导与心理咨询，尝试为员工推荐新的工作或就其未来发展方向与就业选择给予建议或辅导等，总之让被裁员工感遭到企业的认同与关怀很重要。

　　对留任的员工也不能忽视。5.12汶川大地震后，国人都已熟习了“幸存者综合症”。正如哥伦比亚商学院乔沃尔?布洛克勒教授所言：“幸存者会因能活下来而觉得荣幸，但另外一方面，人们想到更多的是‘或许事情还远未结束’，‘不幸也可能产生在我身上’”。裁员以后，留任者也可能会产生类似情况，员工的工作不安全感上升、心理契约遭到破坏等。对此企业需要做的就是1方面做好离职人员抚慰，另外一方面向现有员工明确企业未来发展战略，采取相应的鼓励措施。

　　固然对某些被解员可能产生的过激行动，企业也应提早采取1些防护性措施。例如：对相干资料、软件及硬件设备、企业的商业秘密等，应取适当方式进行收回、隔离等。但对这1问题的根本解决还在于平时做好员工关怀，建立员工对企业的虔诚度，裁员进程中正确处理与员工的关系，弱化员工的抵牾情绪。

　　最后，还要对可能的公众与竞争对手的反应进行准备。包括是不是发布正规的对外声明，成立必要的危机处理小组等。

　　全盘思考，系统制定沟通计划。

　　沟通最主要的目的是传递信息，消除猜疑，统1观念，争取支持，在充分准备的基础上沟通时机、沟通方式、沟通对象的选择都很重要。通过正式的沟通方式让员工了解事件的真相和进展，远比突然攻击或半遮半掩能够收到更好的效果。

　　在沟通内容方面：包括公司战略、裁员的必要性、裁员方案、员工补偿计划、裁员工作的责任机构、联系方式等。同时还应当关注员工的利益和他们关注的其它事情，制定出1份员工典型问题和回答的QA表。

　　在沟通方式上，可以采取按部就班的方式。裁员的基础性信息如战略等可以根据需要采取范围的沟通方式，如在企业内部网络上进行铺垫，召开相干员工大会等。对裁员的注意事项及相干履行人员的辅导与培训可以采取培训与研讨会的情势。而对终究的离职面谈则需要采取个别面谈的方式。

　　第3， 慎重安排离职面谈，做好相干人员培训。

　　离职沟通是直接面对被裁员工的最重要的1环。员工的很多情绪与不满都有可能在这1进程中宣泄或化解。因此企业需要对这1环节给予充分的重视。

　　包括对面谈人员的安排与必要的培训等。根据组织大小的不同对面谈人员的安排也有所不同。1种方式是由人力资源负责人进行直接的面谈，好处是容易统1标准，控制进程，坏处是时间可能太长，而且人力资源负责人可能没法逐一了解被裁人员的具体情况，从而没法在沟通进程中进行正确的回应。另外一种方式是由被裁人员的部门负责人来进行直接的面谈，好处是这个人是最了解被裁人员的，容易找到正确的沟通方式，并且可能详细说明情况，问题是有可能不同的部门负责人在具体履行面谈进程中标准不1，影响效果。在实行具体面谈时，要注意以下3点：

　　1、安排好谈话时间，最好安排在休息日前，以便通过后面的休息日给对方1个心理缓冲的时间。

　　2、直接切入主题，说明情况。细致地说明相应的补偿与帮助计划。说明员工取得补偿与帮助的具体方式，注意不应当作任何其它许诺。

　　3、聆听员工的应对并给予清晰的回应。不要与被解雇人员堕入争执，而是要用比较积极的方式来疏导员工的情绪。

　　最后，在制定裁员沟通方案的进程中还要充分斟酌文化的影响。以美国企业为例，由于美国社会具有相对完善的社会保障体系和相对崇尚自由、开放和个人英雄主义的文化氛围，因此在实行裁员计划的时候斟酌到的社会因素较少，沟通也相对容易。而崇尚虔诚、互助的日本企业在进行裁员时会相对谨慎。

　　中国由于近210年来社会产生了天翻地覆的变化，企业特点各异，裁员方式的选择上就更难1概而论。但是不管怎样要充分斟酌公司1贯的文化，不能产生明显的背离，不然员工的反弹便可能很大。不管是当初的联想裁员危机还是百度裁员风波都是由于在这方面斟酌不充分而引发了1系列的问题。

　　而且我国的社会保障机制目前还不健全，这就对企业在设计裁员方案时产生了1定的束缚条件。特别是对国有控股企业而言，由于还在1定程度上承当了“社会稳定”的义务，更要慎之又慎，正是出于这方面的斟酌，有关部门才提出了“降薪不裁员”的“过冬”指点方针。

　　总之，充分准备的裁员沟通要犹如春风化雨，滋润并抚慰员工的心灵。最忌晴天霹雳，突然攻击，这类方式仿佛短时间来说规避了企业的部份现实风险，但对员工虔诚度与企业美誉度的影响，后果却是难以估计的。